Una de las cosas más importantes que puede hacer una organización para ganar la guerra por el talento es tener un programa eficaz de integración de direc­tivos. El proceso transita a través de políticas de Recursos Humanos, normas culturales, conocimientos de la industria y factores de éxito en las distintas funciones.

Las organizaciones desean que los nuevos directivos sean eficaces y logren que sus equipos también lo sean tan rápidamente como sea posible. Las organizaciones quieren que los nuevos directivos se adapten, comprendan la cultura, hagan cambios y consigan resultados. Esto es especialmente cierto en el entorno veloz e hipercompetitivo de hoy. construir puzzle

Existe un viejo chiste de Recursos Humanos en el que una directiva de Recursos Humanos se va al cielo, donde se le da la oportunidad de pasar un día en el paraíso y un día en el infierno, después de los cuales podrá decidir dónde pasar la eternidad. Ella queda muy gratamente impresionada por el ambiente de club campestre del infierno, por lo que elige ir a él, sólo para descubrir que la historia es comple­tamente distinta cuando se ha unido al equipo. La moraleja de la historia es que la fase de reclutamiento no es igual a la realidad de trabajar en una empresa. Para evitar este tipo de desconexión, le recomen­damos que inicie su proceso de integración adaptán­dolo al ciclo del empleado o al plan de gestión del talento.

Pre-integración

La integración de su nuevo directivo comienza antes de que éste se haya incorporado. Las organizaciones que deciden usar procesos de integra­ción deben hacer que sus reclutadores de ejecutivos se conviertan en la primera línea de comunicación con relación a esa expectativa y deben incluir detalles sobre el proceso en la oferta de empleo.

Pre-inicio

Se puede hacer mucho para empezar a orientar a su nuevo líder dentro de la organización antes de que comience realmente. Esto dependerá de su función, pero proporcionar material para evaluación, acompa­ñar a su directivo a una reunión de la industria o participar en un evento de la compañía son posibilidades que pueden permitir que el nuevo líder dé inicio a su proceso de integración.

El primer día y las primeras semanas

El primer día del nuevo líder es importante para pro­ducir una buena primera impresión y tener un buen inicio. Además de los elementos esenciales del primer día de cualquier nuevo empleado (bienvenida, credencial de identificación, acceso a un ordenador, espacio de trabajo, recorrido por las instalaciones, presentaciones), los nuevos líderes tienen que:

  • Reunirse con sus subordinados directos.
  • Ser presentados a sus colegas.
  • Ser informados sobre los asuntos actuales.
  • Recibir orientación sobre proyectos clave.
  • Iniciar su orientación cultural.

Las primeras semanas del líder son igual de impor­tantes, si no más. La orientación rela­cionada con la organización y la función resulta mejor si se realiza de manera práctica en el trabajo, haciendo al directivo participar en reuniones y reali­zar trabajo verdadero, y recibiendo apoyo todo el tiempo. Un programa estructurado en el que se des­criban las reuniones y los objetivos clave es funda­mental para este enfoque.

Además de articular distintas actividades organizacio­nales en su programa de integración de directivos, los nuevos líderes deben establecer objetivos para sus primeros 30, 60, 90 y 120 días. Estos serán hitos clave a los que se deberá prestar una especial atención en los diálogos de evaluación del progreso.

Las claves de éxito en un programa de integración de directivos son:

  • Pensar en la integración como un proceso y no como un hecho aislado.
  • Incorporar la integración al proceso de contratación y planificación de la gestión del talento.
  • Generar coaching y mentoring para aprender la cultura.
  • Desarrollar planes de acción a 30/60/90 días con expectativas y entregables establecidos claramente.
  • Crear oportunidades para que el equipo pueda interactuar y aprender acerca del nuevo directivo.Como última reflexión, tenga en cuenta el nivel del directivo, de dónde proviene y qué necesita. Las soluciones genéricas no funcionan: un nuevo directivo contratado exterior­mente tiene necesidades diferentes de las del flaman­te directivo ascendido desde el interior de la organi­zación; un directivo interno que realiza la transición y que proviene de una división diferente podría requerir una orientación distinta que la de un alto ejecutivo contratado externamente. Distintos líderes tienen necesidades diferentes.