Si hay un tema tratado hasta la saciedad en la literatura de Management es el del Liderazgo. Hoy existen decenas de respuestas a preguntas como: ¿Qué es liderar?, ¿Es lo mismo liderar que gestionar? ¿Qué claves hay a la hora de dirigir equipos? ¿Son personas diferentes los líderes o son como el resto de los mortales?, ¿Qué hacen los que consiguen que los demás les hagan caso?; quizá demasiadas preguntas y demasiadas respuestas.  

El tema del liderazgo, por tanto, es un reto de primer orden que suele confiarse a RRHH. Pero cuando éstos se ponen manos a la obra lo primero que se encuentran –o deberían encontrarse- es que “líder” y “liderazgo” son palabras escurridizas y discutibles, demasiado genéricas, que necesitan definirse en el contexto específico de la propia Organización. Lo importante no es lo que el liderazgo sea sino lo que ha de ser aquí. La pregunta clave que hay que responder es, pues algo así como: ¿Qué líderes necesitamos nosotros en los próximos años? Alrededor de la respuesta habrá de girar la política de gestión y desarrollo de liderazgo.

En la mayoría de los casos esta respuesta se obtiene respondiendo a la pregunta de qué liderazgo es necesario (no qué liderazgo “deseamos”) frente a los retos del Plan estratégico / de Negocio.

Como consultores hemos trabajado en varias Organizaciones con este reto y hemos propuesto un trabajo intenso – no de larga duración – involucrando lo más posible al Comité de Dirección.

Ello suele bastar para elaborar el Perfil de Liderazgo requerido ya sea en formato Modelo de Competencias diferenciales o de Código de Conducta (conductas verdes, rojas), de “Leadership Commitments” o incluso –algunas Organizaciones se atreven a ello- a transformarlo en un “Índice de Calidad de Liderazgo” (ICL) que resume la actuación de cada directivo y mando sobre la base de resultados tangibles, medibles, logrados por él en parámetros relacionados con talento y capital humano.

Este ICL es calculado con la ayuda de un algoritmo (propio de cada nivel y ligado al perfil definido de antemano) sobre resultados. A título de ejemplo:

  • Ratio de rotación no deseada en su Unidad.
  • Porcentaje de sus colaboradores con planes de F&D definidos y en marcha.
  • Número de sucesores o de puestos clave con reemplazos identificados y planes en curso.
  • Indicadores de clima escogidos.
  • Porcentaje de colaboradores en zonas verdes de la matriz de talento 9 Box.
  • Indicadores de dimensiones de actuación percibida (medidos en reactivos 360º).

Sea como sea, el perfil definido y su traducción hay que elaborarlo en los diferentes niveles (desde altos directivos hasta mandos medios), hay que apoyarlo en herramientas y sistemas de dirección adecuadas y en políticas de consecuencias corporativas coherentes. Hay también que facilitar su transformación en Cultura y hábito con programas de F&D adecuados. ¡No es poco el trabajo de RRHH! Pero da indudablemente más fruto, mucho más que enfoques ingenuos basados en la falsa creencia de que el secreto de la política de desarrollo de liderazgo es mandar a la gente a cursos de liderazgo.