El paradigma predominante de la motivación en el lugar de trabajo está a punto de estallar, al menos según el libro Drive (http://www.danpink.com/books/drive/), de Daniel Pink. En este libro Pink no sólo trata de darle la vuelta al enfoque convencional de la motivación de los empleados, sino que asesta un golpe fatal a las teorías más clásicas. 

La tesis central de Pink es que el enfoque tradicional de “zanahoria y palo” funcionó bien en entornos de producción y cadenas de montaje, pero en los entornos de trabajo basados ​​en la creatividad no funciona, e incluso puede ser perjudicial. El modelo de motivación tradicional se centró en motivaciones extrínsecas (es decir, usando recompensa / castigo) para lograr que los empleados cumplan con las expectativas de la organización. En contraste, el nuevo modelo aprovecha la motivación intrínseca (es decir, las recompensas que uno experimenta internamente) para liberar el potencial de los empleados de una manera mutuamente beneficiosa. Pink describe siete consecuencias no deseadas de la aproximación de la zanahoria y el palo:

  • Puede eliminar la motivación intrínseca.
  • Puede disminuir el rendimiento.
  • Puede aplastar la creatividad.
  • Puede ir en detrimento del buen comportamiento.
  • Puede fomentar el engaño, los atajos y el comportamiento poco ético.
  • Puede ser adictiva.
  • Puede fomentar el pensamiento a corto plazo

Pink ofrece un modelo de motivación intrínseca basado en tres pilares, donde los individuos son impulsados ​​por la necesidad de autonomía, maestría y propósito.

Autonomía

Crear un entorno de autonomía significa que los empleados son totalmente responsables de lo que hacen y sus resultados, sin estar obligados a unos horarios o a una “presencia” en el lugar de trabajo. Las personas que operan en un entorno autónomo tienen claramente definido el resultado esperado y reciben un amplio y continuo Feedback. Un entorno de trabajo auténticamente autónomo cambia el enfoque de una mentalidad orientada a las tareas a una mentalidad orientada a los resultados. Los beneficios de proporcionar autonomía son inmensos. No sólo la satisfacción de los empleados se dispara, sino también el rendimiento general.

Maestría

El segundo pilar del modelo de Pink se relaciona con el deseo innato de ser cada vez mejor en una tarea, rol o asignación. Cuando uno está involucrado en la búsqueda de la maestría, se siente satisfecho con su trabajo y empujado hacia un nivel superior de productividad. El poder de la maestría se ve perfectamente reflejado en el proverbio confuciano “Elige un trabajo que amas, y nunca tendrás que trabajar un día en tu vida”.

Propósito

Por último, el propósito proporciona la base para los dos pilares anteriores del modelo de Pink. Los seres humanos dan lo mejor cuando creen que están contribuyendo a algo más grande que ellos mismos, algo perdurable. Es importante tener en cuenta que el sentido del propósito no se restringe sólo a aquellos que realizan un trabajo de alto nivel. Recordemos la historia de un viajero rebelde durante el Renacimiento que se encontró con dos trabajadores que trabajan en un claro. Uno llevaba piedras de un punto a otro, mientras el otro hacía la misma tarea con un resorte en su paso y una sonrisa en su rostro. El viajero pregunta al trabajador enérgico cómo podía estar tan entusiasmado mientras que su socio no lo parecía en absoluto. El obrero respondió: “Ya ves, mi amigo cree que lleva una roca tras otra sin ningún propósito. Llevo cada roca sabiendo que cada una está destinada a formar una hermosa catedral en la que las generaciones darán su alabanza a Dios “.

Lo que Pink no hace en su libro es efectivamente aclarar el papel del liderazgo en su modelo. Lo más cercano que viene a hacer es notar que el nuevo enfoque es antitético al enfoque de liderazgo autocrático de control y mando. Pero el ambiente de trabajo de los defensores de Pink no puede emerger en el vacío. La construcción de tal organización requiere un tipo específico de líder. En particular, requiere de una persona que se centre en las necesidades de los demás y enfatice la creación de un equipo que permita a los individuos crecer y florecer.

El modelo de Pink se ajusta perfectamente al enfoque del líder como “servidor”. Jim Laub, un experto en este tipo de liderazgo (http://www.olagroup.com/Display.asp?Page=jimlaub), define el liderazgo de servicio de la siguiente manera: “El liderazgo de servicio promueve la valoración y el desarrollo de las personas, la construcción del equipo, la práctica de la autenticidad, el liderazgo para el bien común de los dirigidos y el bien de cada individuo”

Según Laub, los líderes serviciales demuestran las siguientes características:

  • Son abiertos y responsables, dispuestos a aprender y demostrar honestidad e integridad.
  • Sirven a los demás primero, creen y confían en la gente, y escuchan receptivamente.
  • Proporcionan oportunidades para aprender, modelar un comportamiento apropiado y desarrollar a otros a través de la afirmación.
  • Facilitan relaciones positivas, promueven la colaboración y valoran las diferencias.
  • Comparten la visión, el poder y el estatus.

Más que cualquier otro tipo de líder, los líderes serviciales crean un ambiente donde otros pueden experimentar el sentido de autonomía, maestría y propósito. Se necesitará tiempo para que la mentalidad de control y mando orientada a la motivación extrínseca del siglo XX ceda el paso a la mentalidad del líder de servicio enfocada a la motivación intrínseca. Afortunadamente, con el tiempo los líderes que ejemplifican estos ideales plantan las semillas del liderazgo de servicio entre aquellos a quienes sirven.